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• 　　論文摘要:本文以通信行業的全面預算管理為主線，首先對全面預算管理的概念特征及實施背景進行了簡要介紹，而后對其體系構成進行了詳細的闡述，最后以次為據提出了下一步的相關完善策略，以供其借鑒或參考。 
  　　 
  　　一、全面預算管理的概念特征及其背景 
  　　全面預算管理是指通過預算對企業內部各部門、各單位的各種財務和非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效的組織和協調企業生產經營活動，完成既定經營目標的一種全過程、全方位、全員參與的預算管理活動。從理論上說，全面預算管理應具有全面性、戰略性、系統性、科學性的特征；作為企業經營管理的一種重要工具，全面預算管理可協助企業戰略管理的實施，使財務管理更加符合現代企業理財理念，并可與計劃管理、庫存管理、營銷管理、采購管理、生產管理一道，共同支撐著企業整體經營管理活動的順利進行。 
  　　就國內通信行業而言，在經歷了前一階段的規范化及規模性調整后，現已取得3G執照、實現了全業務運營的通信運營商，如中國移動、中國聯通等，如何提高企業自身的競爭力，如何實現3G投資拉動效應，帶動上下游產業發展等一系列問題都成為了業內外關注的焦點。在這種大環境下，戰略導向成為了企業發展的關鍵，而財務管理如何充分的融入這些戰略理念，并將其通過全面預算管理來得以實現，將對生產經營的引導、整合、控制、激勵功能有效的發揮出來，促進企業戰略以及價值最大化目標的最終實現，是至關重要的。 
  　　二、通信行業全面預算管理的體系構成 
  　　一般而言，通信行業的全面預算管理體系主要包括預算內容、預算組織、預算編制、預算執行、預算評價五方面內容，具體如下： 
  　　(一)預算內容 
  　　作為企業財務戰略管理的核心工具，通信行業全面預算管理的內容應由經營預算、投資預算、人工成本預算、運維預算、財務預算五方面組成，而非前期單純的以財務預算作為統領。上述各預算環節緊密相聯，相輔相成，總體上詮釋了企業經營管理的方方面面，體現了企業的戰略導向。 
  　　(二)預算組織 
  　　作為預算管理職能的執行主體，全面預算管理委員會應由公司決策層為主組建，并充分保證其獨立性、戰略性、權威性，主要職責包括：制定預算制度程序；審議、批復年度預算草案；審議、批準、下達各分公司年度預算目標；審議、批準預算執行分析報告和預算執行考核結果。全面預算委員會下設預算管理辦公室，并由總會擔任辦公室主任，具體分組如經營預算組、投資預算組、運維預算組、采購預算組、人力預算組、綜合預算組由該機構再行指定。 
  　　(三)預算編制 
  　　作為全面預算管理的推行基礎，通信行業的預算編制應采取縱向、橫向相結合的原則，以戰略為導向，以收支差額為目標，以現金流量為核心，科學、合理的進行編制，并輔以詳細、客觀的預算解釋說明。在此過程中，完善的目標傳導、分解機制和資源整合、配置體制也是至關重要的。 
  　　(四)預算執行 
  　　以全面預算編制為基礎，全面預算執行的管控是確保其既定戰略、預算目標得以落實和實施的關鍵。以山東聯通為例，該單位以精細化思想為指引建立了一套包括預算編制、執行控制、預算分析、預算評價等在內的完整的預算控制流程，搭建了包括宏觀經濟、業務發展、量收情況、資源效率等指標在內的企業綜合運營評價體系，將預算控制滲透企業經營的各個環節。 
  　　(五)預算評價 
  　　作為全面預算管理的收尾階段，對前期預算執行效果的評價是強化其預算約束，維護預算目標剛性、嚴肅性的重要保障。為此，通信行業的全面預算評價應與績效考核充分結合起來，對其按季度、年度進行考核，通過考核結果形成對企業負責人的典型評價，并對其今后工作進行原則指導。
  三、通信行業全面預算管理的完善策略 
  　　(一)革新全面預算管理工具 
  　　以中國移動、中國聯通為例，通信行業下一步應積極嘗試資金結算中心、財務公司這種資金管控模式，將全面預算管理通過上述模式來加以實現，以增加預算管理的剛性，提高預算管理的效率。一般而言，全面預算編制的結果應通過各項財務數據來反映，這些數據一經形成并通過審批，便具有了相應的約束力，各部門、各單位只能依次而執行。一旦出現超預算情況，則需通過上述系統層層審批來得以實現，此時任何越權審批都可被系統自行阻斷。 
  　　(二)有效加強資本預算管理 
  　　從理論上說，資本預算主要包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算和債券投資預算，這需要以投資概算為基礎，準確測算相關項目投資，并對其投資回報率進行合理預測。在編制項目投資預算和各期現金凈流量預算時，需將預算控制工作與項目進展緊密聯系起來，并將其滲透至項目施工階段的各個環節，及時將各階段工程成本實際發生值與預期值進行比較，從而實現動態控制。此外，資本預算考核需以投資回報率為依據，并與績效相掛鉤。 
  　　(三)推行利潤中心管理模式 
  　　所謂利潤中心管理模式，就是指在對各預算單位的考核評價中引入“準利潤”這一概念，轉變各預算單位責任中心定位，由“收入中心”轉為“準利潤中心”，并將效益理念與責任逐步傳導、滲透至各預算單位。為實現該目標，首先需將可控資源權限適當下放到至各單位，并賦予其一定的銷售決策權和資源控制權，以充分調動各單位的經營積極性。其次，對各級單位預算的考核增加盈利性指標，合理歸集利潤中心的資源消耗，科學評價其經營業績。 
  　　(四)強化預算分析預警功能 
  　　從目前來看，國內通信行業已建立了比較完備的預算分析體系，大多數單位都會執行月度預算分析，匯總公司生產經營、財務狀況的重要信息以及各成本中心的運作狀況，并對差異較大的事項進行重點關注。下一步，通信行業的預算分析應以資金結算中心為平臺，借助于ERP輔助決策支持系統，將預算分析升級至預算預警這一高度，通過對財務數據的深度挖掘查找預算偏離原因，并形成對其支撐戰略的修訂性建議，從而達到戰略預算反饋的目的。
  (本文轉自電子工程世界：http://www.eeworld.com.cn/mndz/2012/0317/article_15146.html)

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